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溝通
日期
Nov 17, 2021
主題(relation)
管理者溝通的三大底層能力
分類
觀有所思
以下，是針對得到【管理者溝通訓練營第一講 : 管理者溝通的三大底層能力】所做的心得與思考。
常有人說:【我學了這麼多道理，為何仍過不好這一生?】，我們生活中也不乏:有些人智力很高，如千里馬；也很厲害，但卻始終遇不到他的伯樂，這致使他鬱鬱寡歡，最後甚至可能含鬱而終。
在這之上，我們除了增強個人專業、增進個人能力、視野後，是不要還可以考慮社會關係、人際關係這一環節呢?
人畢竟是社會化的動物，我們一生很難與他人完全沒有任何交集(除非人在孤島；身旁還只有一顆威爾森排球...)。而有了交集；要做成更大的事情，只讓人跟我們相處舒服應該是不夠的。
觀察上述厲害卻鬱鬱寡歡的人們，很多確實有過人之處。但在觀察其人際相處及心態，往往可以看到高傲、冷淡、不善人際關係等因素，雖說確實有機緣、時空背景因素等不能一刀切的問題，但是否在社會協作這方面可以做些著墨?
從個人到群體，我們做好自己；可以做自己所能及的事情，但如果要實現更多、更大的願景，不外乎，就一定要與他人協作。而這，也是人類社會的精隨。所以要如何從自洽到融洽?從Leader到Linker，從指導到連接，應該就是個思考方向。
曾提及，對事情的開放心態、目標的聚焦及建設性的提案，我認為是可以作為對外溝通的準則的。而更進一步，要當一名連接者，這三項準則是不是可以做個升級?延伸一下，是可以的。
由重要次序依序是:目標感→全局感 / 建設性→推動力 / 開放性→學習力
依順序而言，目標感升級的全局感，取代了原本的開放性。因為涉及到與他人協作，尤其是帶領、管理的場合。一個領袖，首重的自然就是目標感。畢竟，一個始終見獵心喜；沒有信仰目標的領袖，跟著他應該還挺驚喜的。
分開講講三個升級的差異:
首先是【目標感】到【全局感】，當我們只有個人的時候，只需要在意自己的目標，保持方向；目標導向，一步步往目標前進即可。但是當與他人協作/帶領他人時，各種層級的目標、大家想的不同，可以馬上將我們的方向"撕裂"，所以該如何更好的達到目標呢?捨己為人?犧牲小我完成大我?又或是極端自私?這些應對，短期內可能有效果。但長期來看，似乎不是這麼恰當。一個組織裡面的大家，彼此雖想的、要的各不相同。但也一定要能各取所需，這個組織才能長久的發展，而不流於官僚與形式(雖說官僚與形式的組織也是有各取所需的部分，因不是那麼健康，就不深入討論了)。
因此，要當好一個管理者/連接者，要做到的是【整合，而不是取捨】。我們只有在比較充分整合上級、平行、下屬與自己的目標後，落實到行動上，才能確保組織平滑的運作下去。而這當中，去找出/翻譯組織的使命、願景、價值觀並拆解落實到行動，以及決策前思考一遍全局的思考清單，應可以很好的幫助到我們。這邊額外有個小啟發，有句話說:【評估一個人，不要看他說了什麼，而是應該看他做了什麼】，這是不是也可以對我們的上級使用?去看看其說的、做的事不是真的一樣。如果不一樣，是什麼?為什麼?我又怎麼做?似乎也是一個不錯的方向評估工具(當一個人整天在說家庭，可是行為卻都是以個人為重時...)。
而從上述可以看出，全局感並不是大局觀；不是為了什麼，就一定要犧牲什麼。能不能把來自不同背景、不同想法的人們，在目標、行動上"揉合"在一起，就是管理，也即一種藝術。
再來，從建設性升級到推動力，個人要達成目標；可以去提出一個方案，去"想辦法"落實。但在協作/帶領他人時，要完成交付的、已經揉合後的目標，就不單單只是想辦法，而是要切實地達成。我們雖然常說:【要推動一件事情】，但仔細想想，如果沒辦法時時推動呢?事情是否就無法向前了?
所以推動力是不是可以換個方向思考: 可以【是清障，不是推動】，為何這麼說?
細想過去我們遇到的事情: 下屬、同級沒有在推動事情，僅僅是因為他不夠積極、不努力嗎?事實不然，很多時候很多人不幹，僅僅是因為【不會】。我們在外側看別人，也常常會覺得很奇怪，為何他人總是卡在奇怪、看起來很簡單的地方。但是想必你我也有過類似經驗:【上級的一粒沙，很可能就是我們的一座山啊!】從這思考，似乎就沒有那麼奇怪了。然後從解決問題、共情的角度看，幫助協作者、下屬清理障礙，就成了一件理所應當的事情。與其在旁乾著急，不如先打通底層邏輯，再解決具體問題。進入他人的事情中適當幫助，也可以是個解題思路。
最後，身為整合目標、推動事情的人，從開放的心態到學習的能力，對管理者一樣的重要。增進自己的實力、擴大自己的格局以外，也要兼顧組織的成長。但難道是自己學到的東西、經驗，拿來反覆耳提面命?從人生經驗上，我們都知道應該不是(想想求學時，長輩的精神講話就知道)。而比起耳提面命，溫和不強迫，甚至是使對象自己發現的狀態下，吸收新知、經驗看似比較容易。所以方法變成了: 【是動態嵌入，而不是單向輸入】。
課程中有提到一個心法，覺得完全可以當作準則:【凡溝通，必要拿到新信息】，為何這麼說?因為我們永遠不可能比當事人知道得更多。所以在溝通上，兩方的訊息交流應該都要幫助到彼此，可以發現原本不知道的事情。以此要領，可以於每次溝通之後，回憶一下剛剛的交流，是否有和遺漏的。持續這麼做，將有助於發現新的事實。
除此之外，每周定期對他人周報也是個很不錯的工具，這裡的周報不是流水帳的那種，而分四個部分:本周工作、下周計畫、心得思考和視野情報。重點在後兩項，並且主要對象，是下屬；甚至是客戶，而非上級。為什麼要這樣做?因為有助於信息得同步。甚至在下屬眼中，也可以切實地看到不同位置的角色思考的視野及方向，也是一個促進交流的好工具。再往另一個方向想，自己領導的，除了他人，也有自己。因此這個工具是否也可以拿來當作覆盤筆記，個人覺得稍稍改動後大有可為。
總結，有云:將帥無能，累死三軍。不論身為領導者或合作者，會整合、會推動、不說教的品質，都讓我們有可能變得更好。屏除坐而論道、指點江山；又或是親力親為、緊急救火的領導方式。是不是有其他的方向、其他的角度與方法，可以讓我們更好的與他人合作/管理組織?提升鍛鍊全局感、推動力以及學習力，我想，是一個可以嘗試的方向。
謝謝你看到了這裡，而你對領導又是怎麼想的呢?你覺得一個管理者，應該具備的底層能力有哪些，希望知道你的想法，也希望可以給我建議。
